Praktische Creativiteit

Aandacht voor het uitvoerende niveau in organisaties.

Het managementjargon kent zo zijn adagio’s. Creativiteit en Cocreatie zijn er daar twee van. Naast nieuwere termen als agile en scrum prijken ze al enige jaren bovenaan de wensenlijst van onze leiders. Toch lijkt het in de praktijk van alle dag niet hard op te schieten met die creativiteit en cocreatie. Dat is duidelijk te zien in ons werkende bestaan: in de samenwerking tussen beleidsmakers en management enerzijds en uitvoerenden anderzijds. Maar daar niet alleen. Ook in het maatschappelijk leven en op individueel niveau zijn de resultaten van creativiteit en cocreatie ondermaats. Terwijl we deze iedere dag broodnodig hebben! Hoe komt dat? Wat doen we daaraan? Maar minstens zo belangrijk: waar gaat het hier over? Wat is creativiteit nou precies en hoe geef je er invulling aan?

Context
Het woord creativiteit is een containerbegrip: je kunt er alle kanten mee op. Toch wordt dit begrip een stuk concreter wanneer je het, gek genoeg, breder bekijkt. Naar mijn mening wordt creativiteit namelijk te beperkt ‘bezien’.
Allereerst denken veel mensen van zichzelf dat ze niet creatief zijn. Daarmee creëren ze een té beperkt beeld van zichzelf. Terwijl ieder mens creatieve vermogens heeft. Maar deze worden over het algemeen, en vaak van jongs af aan, te weinig gestimuleerd. Daardoor blijven ze in ontwikkeling achter of zakken te ver weg. Of ze worden niet als zodanig herkend, te snel weggewoven en vervolgens niet of nauwelijks gehonoreerd. Dat heeft tot gevolg dat met name kleinere en praktische ideeën en creaties te weinig worden opgepakt en gecombineerd met andere mogelijkheden (cocreatie).
Maar nóg belangrijker is de interpretatie van het begrip zelf. Creativiteit wordt namelijk onmiddellijk en veelvuldig geassocieerd met kunstzinnigheid en kunstenaarschap. Of het wordt geassocieerd met conceptueel denkvermogen, met grote leiders, uitvinders, innovators, Nobelprijswinnaars en digitale vernieuwers. Allemaal ver van de dagelijkse praktijk en/of ‘de gewone man’.
Jammer!
Een beter begrip, en daarmee een snellere aanpak en ontwikkeling van de (alledaagse) individuele creativiteit is zeer op zijn plaats. Het vermogen om als maatschappij agile te opereren is mede daarvan afhankelijk.

Twee pijlers
Creativiteit steunt naar mijn mening op twee pijlers, die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.
1. de associatie/idee/concept/fantasie/beleving/eureka-moment (lucht)
2. de pragmatische uitwerking/vormgeving hiervan. (materie)
Samen zorgen ze voor de verwerkelijking van creativiteit. Ze kunnen dus werkelijk niet zonder elkaar en zijn bovendien wederkerig en gelijkwaardig.

Uitvoering
Toch blijft de tweede pijler, de pragmatische uitwerking te veel buiten beeld. Ze wordt vaak als ‘sluitstuk’ gezien en te weinig op waarde geschat. Zeker in ons werkende bestaan en – ironisch genoeg – in de praktijk van alledag! Je hoeft maar te kijken naar de salarisverschillen tussen beleidsbepalers en uitvoerenden of naar de politieke en commerciële besluiten over bezuinigingen op de werkvloer in mensen en middelen. Het lijkt te maken te hebben met het historische verschil tussen de witte boorden en de arbeiders, de denkers en de doeners uit het industriële tijdperk. En daar leven we niet meer in.
Het wordt dus tijd dat we de uitvoerende, pragmatische kant van de creativiteit veel en veel meer aandacht gaan geven.

De bottleneck
Veel mensen houden het in hun leven graag bij het ‘oude en bekende’. Ze houden vast aan wat ze hebben: bezittingen, banen, werk- en thuisplekken, gedrag, ideeën en overtuigingen, relaties, geld, macht en status. En dus hebben ze in eerste instantie moeite met veranderingen.
Daar is op zich niets mis mee, omdat het zorgt/kan zorgen voor consolidatie, degelijkheid, goede integratie, kwaliteitsverbetering en lange termijn denken.
In een snel veranderende wereld is het echter noodzakelijk dat mensen daarnaast flexibeler, creatiever en meer zelfredzaam worden. Agile en zelfsturend. Maar hoe verleid je ze daartoe?

Verandering
Als mensen een nieuwe situatie of verandering voorgeschoteld krijgen, treedt er natuurlijke weerstand op. Managementboeken staan vol met ideeën, concepten en theorieën over hoe je hier als leidinggevende, collega, coach of familielid mee om gaat. Met als gevolg dat mensen zich over het algemeen redelijk snel (cognitief) realiseren dat er iets moet gebeuren en dat ze niet in weerstand moeten blijven hangen. Indien de noodzaak eenmaal gezien en erkend wordt, ontbreekt het vaak niet aan intentie en goede wil. Ook aan eigen fantasie, associaties, beleving en ideeën is meestal geen gebrek.
Maar daarmee ben je er nog niet!

De eerste stap
Wat we ons onvoldoende realiseren, is, dat de meeste mensen weinig getraind zijn in het bedenken van de eerste stap, de eerste vormgeving, de eerste pragmatische aanpak: datgene wat er als eerste dient te gebeuren. Dat geldt niet alleen voor de werkvloer, maar zeer zeker ook voor beleidsmakers en management! Zij kunnen zich vaak weinig voorstellen wat er nou concreet nodig is om als eerste aan te pakken: hoe, wat, waar, wanneer en door wie.
Dit heeft mijns inziens te maken met de overwaardering van het conceptuele denken en de daarmee samenhangende onderwaardering van pragmatisme, uitvoering en ‘handen uit de mouwen’. Dat is jammer, want het gevolg is dat de werkvloer het allemaal zelf moet verzinnen, wat niet altijd lukt. En als ze er dan niet uitkomen, is de afstand tot het management en beleidsbepalers meestal te groot.

Het uitvoeringsproces
Mensen haken gemakkelijk af als dingen niet meteen lukken of onduidelijk zijn. Dan gaan ze in verzet of steken de kop in het zand. Dat uit zich in verschillend gedrag. Op de werkvloer gaan mensen vaak letterlijk in verzet, dwarsbomen plannen of ploffen bij de pakken neer. Beleidsmakers en management gaan op hun beurt snel over op een volgend idee of plan, wanneer blijkt dat er niet onmiddellijk resultaat te zien is. Meestal zonder het eerdere plan een kans te geven om te laten uitkristalliseren. Zonde van tijd, geld en energie. Het kan namelijk anders.
Wat wij ons met z’n allen meer mogen realiseren: de uitvoering, de vormgeving, het doe-proces is een totaal ander proces dan het conceptuele denkproces! Het is ingewikkelder, moeilijker en tijdrovender. Je komt namelijk van alles tegen tijdens zo’n uitvoeringsproces en zelden gaat het in een keer goed. Je hebt te maken met een veel grotere diversiteit aan mensen, situaties, invloeden, praktische belemmeringen, tempi, mogelijkheden en onmogelijkheden. Dat vraagt om improvisatie, om oefening, om ervaring opdoen, om tijd, om ruimte, om vallen en opstaan. Iedere nieuwe vormverandering creëert tegenstand, tegenvallers en hobbels, die gelukkig met praktische creativiteit opgelost kunnen worden.

Praktische creativiteit
Iedere verandering of nieuw idee confronteert mensen dus met ‘problemen’ tijdens de vormgeving ervan. Het is tijdens het uitvoeringsproces daarom van groot belang dat alle mensen, van hoog tot laag, hun individuele praktische creativiteit kunnen en blijven inzetten.
Voor beleidsmakers en management is de verleiding van het bedenken van een volgend plan altijd aanwezig. Ook de verleiding van het ‘naar beneden delegeren’, van afstand nemen en de ‘je regelt het maar-houding’ blijft levensgroot. Vanaf de allereerste stap is daarom geduld, begrip, discipline, vasthoudendheid, maar vooral stimulering van individuele praktische creativiteit en een korte afstand tot de werkvloer nodig om veranderingen effectief en snel door te kunnen voeren.
De werkvloer heeft zijn/haar management hard nodig om dit ‘praktisch-creatief-zijn’ te leren en in de dagelijkse praktijk in te zetten. Daar mogen mensen in gestimuleerd en uitgedaagd worden en vaak een handje bij geholpen worden.

Praktijkvoorbeeld voor managers en beleidsmakers.
1. Verklaar het dagelijkse contact met je werkvloer tot prioriteit nummer 1!
2. Ruim dagelijks minimaal 20 minuten in voor een gesprek met een uitvoerende werknemer en vraag waar hij/zij afgelopen week praktisch tegenaan is gelopen. Luister alleen, vraag door en noteer. Vraag vervolgens hoe hij/zij het heeft opgelost. Noteer.
Bij ‘geen oplossing’ ga je samen op zoek naar een mogelijke pragmatische aanpak. Kom je er in de gegeven tijd niet uit, maak dan een afspraak met elkaar om verder te rade te gaan bij anderen. Spreek ook af hoe en wanneer je de uitkomst met elkaar bespreekt.
Iedere dag een andere werknemer!